Предупреждение: у нас есть цензура и предварительный отбор публикуемых материалов. Анекдоты здесь бывают... какие угодно. Если вам это не нравится, пожалуйста, покиньте сайт.18+
Рассказчик: вася5
По убыванию: %, гг., S ; По возрастанию: %, гг., S
На работе чернокожий сотрудник спросил: "где находится цветной принтер?" На что я удивленно ответил: "чувак, время ку-клукс-клана давно прошло, теперь ты имеешь право пользоваться ЛЮБЫМ принтером!"
- Вы утверждаете, что не сообщали о пропаже кредитной карты, потому что вор тратил намного меньше вашей жены? - Именно так, ваша честь. - Тогда зачем же вы все же сообщили сейчас? - Похоже, карту нашла жена вора!
После посещения выставки известного художника, журналист оставил в газете замечание, "Выставка могла быть и лучше". Оскорбленный в лучших чувствах художник потребовал письменного опровержения. На следующий день в газете появилась заметка журналиста: "Опровержение: выставка могла быть и хуже". Художник в бешенстве потребовал еще одного опровержения. На третий день в газете: "Опровержение: Выставка хуже быть не могла".
"Однажды мне в школе дали задание написать, кем я хочу быть когда вырасту. Я написал, что хочу быть счастливым. Мне учитель сказал, что я не понимаю смысла задачи. Я ему сказал, что он не понимает смысла жизни." (из мемуаров Джона Леннона)
Представители Google: — Наш голосовой ассистент вовсе вас не прослушивает! И вообще, он технически ничего не способен прослушивать, пока вы сами не скажете «Окей, Гугл»! Пользователи: — А как, в таком случае, он слышит фразу «Окей, Гугл»? Представители Google: — Бля...
В середине 2000-х инженер Питер Скилман из корпорации AutoDesk (выпускающей известную чертежную программу AutoCAD) изобрел простенький тест на командное мышление, называемый "Marshmallow Сhallenge". Командам-участницам даются:
Задача простая: соорудить с помощью лишь вышеприведенных материалов конструкцию, возвышающую зефир на максимально возможную высоту. Конструкция должна стоять на горизонтальной поверхности (т.е. нельзя, например, приклеить зефир к стенке). Срок - 20 минут.
Казалось бы, ничего сложного в задаче нет. Склеить соломинки скотчем, воткнуть одними концами в зефир, перевернуть и установить на подобие штатива. Из бечевки можно сделать лежащий периметр, не дающий поддерживающим зефир соломинкам просесть под весом конструкции. Предварительно склеив соломинки попарно для повышенной прочности, можно без особого труда возвести трехногое сооружение высотой в три соломинки.
Практика, однако, оказалась разочаровывающей, причем чем квалифицированные были команды, тем плачевнее оказывался результат. Хуже всего с задачей справлялись команды состоящие из директоров, вице-президентов корпораций, бизнес-аналитиков, выпускников элитных бизнес-школ. Немногим лучше были результаты инженеров, программистов, ученых. И дело было даже не в отсутствии навыков физического труда - часто время истекало, прежде чем кто-нибудь вообще прикасался к зефиру. Обсуждалось все - теоретическая прочность соломинок, проблемы балансировки, правильная геометрия, нужное количество ножек, оптимальный способ склеивания. Если кто-то пытался, наконец, взять в руки соломинку или зефир, на него шыкали остальные - не сломай, мол, раньше времени, сначала ведь все нужно обсудить и запланировать! Когда же время подступало к концу, в команде начиналась паника, еще больше парализующая прогресс. В среднем итоге у таких команд зефир поднимался лишь на высоту одной соломинки, а почти треть команд вообще ничего не успевали соорудить.
Учителя, секретарши, рабочие, справлялись с задачей значительно лучше - в среднем, поднимая зефир на полторы-две соломинки.
Лучше всего же, на среднюю высоту в 2.5 соломинки, поднимали зефир... дети из детского сада. Пятилетние малыши справлялись с задачей намного лучше, чем директора с многомиллионными окладами!
Этим экспериментом Питер доказывал, как корпоративное мышление полностью парализует способность экспериментировать и добиваться результатов. Коллективный директорский разум погрязал в абстрактных расчетах, и никто не хотел брать ответственность за принятие решений. Пытаясь предугадать и запланировать всевозможные сценарии, в итоге коллектив оказался неспособным решить простую задачу. А ведь в реальной жизни от такого паралича зачастую страдали не игрушечные конструкции, а крупные проекты под управлением таких коллективов. Что и объясняло, по мнению Питера, одну из главных причин массовых срывов сроков и бюджетов в очень дорогих и важных проектах.
Благодаря Питеру и другим подобным мыслителям возродилось Agile-движение - предпочитающее затяжным и сложным планировкам быстрые, продуктивные разработки, которые берутся решить одну-две задачи, но зато решают их быстро и дешево, чем браться сразу за двадцать задач и просрочить их все, потратив огромногое количество времени и денег. По их мнению, лучший на свете дизайн тот - который не в планах мыслителя, а в руках у потребителя, а команда из пары-тройки энергичных инженеров и дизайнеров часто достигает лучших результатов, чем целый корпоративный штат с огромным бюджетом.
Чтобы достигнуть инноваций, подвел итог Питер, не нужно строить комплексы бизнес-школ, занимать крупные ссуды, нанимать штат консультантов, рассчитывать и перерасчитывать на много лет вперед. Нужно просто "взять и сделать".
Работодатель: Назовите вашу главную слабость. Кандидат: Я даю семантически корректные, но практически неприменимые ответы на вопросы. Работодатель: Могли бы вы привести пример? Кандидат: Да, мог бы.
Врачу выгодно, когда вы болеете. Юристу хорошо, когда вы попали в беду. Полиция довольна, если вы оказались преступником. Автослесарь радуется, когда ваша машина сломалась.
В одном из детских садов Израиля родители иногда слишком поздно забирали детей домой. Когда это случалось, то под укоризненным взглядом воспитателей родитель, смущаясь, забирал ребенка, обещая что в будущем это не повторится. Разумеется, это повторялось, но не слишком часто. Родители понимали, что своей беспечностью они заставляют воспитателей оставаться на работе сверхурочно и лишают их права на заслуженный отдых.
Однажды руководство сада, устав от подобных опозданий, решило, что укоризненных взглядов недостаточно, и ввело за опоздание штрафы. Уж под финансовым давлением наверняка родители перестанут опаздывать, думали они.
Но случилось обратное. После введения штрафов опоздания не только не прекратились, но и участились. Родители обосновывали: "уж если мы платим за опоздание деньги, то это не провинность, а рыночная оплата труда". Прежде недопустимое поведение стало для родителей социальной нормой.
Через несколько недель, осознав бесполезность мер, штрафы за опоздание в детском саду отменили. Но было уже слишком поздно. Укоренившаяся социальная норма того, что воспитатели должны следить за детьми допоздна (уж коль скоро им за это платили) не исчезла после отмены штрафов. В сознании родителей она заменилось нормой "они по прежнему должны этим заниматься, просто теперь это бесплатно". Соответственно, опоздания опять-таки участились.
Изучивший этот феномен психолог Дан Ариэли подвел итог: "когда рыночные отношения приходят на замену социальным нормам, последние уходят надолго, и назад их вряд ли уже удасться вернуть, даже если рынок изменился".
Марьиванна в классе: - Вовочка, просклоняй глагол "голосовать". - Я голосую, ты голосуешь, он голосует, она голосует, мы голосуем, вы голосуете. - Вовочка, а "они"? - А они - срать на нас хотели!
В начале 20-го века американский химик Герберт Доу изобрел новый способ добычи брома электролизом, что позволило добывать и продавать бром по цене 36 центов за фунт. Это не понравилось немецким индустриалистам, которые на тот момент являлись монополистами по производстве брома, продавая его по цене 49 центов за фунт.
Желая обанкротить конкурента, немцы начали демпинговать продажу брома в США по убыточной для себя цене в 15 центов за фунт, зная что долго конкурировать по такой цене Доу не сможет.
Доу же, не будь дурак, начал через посредников скупать демпингованый немецкий бром в Америке, переупаковывать его, переправлять пароходами обратно в Германию, и уже там продавать по цене 27 центов за фунт. Немцы недуомевали - откуда в Германии появился дешевый бром, и кто скупает весь их товар в Америке - не осознавая, что их в сущсности бьют их же оружием. Они понизили американские цены на бром до 10 центов за фунт, что благодаря тактике Доу лишь привело к дальнейшему падению цен на бром в Германии.
К тому времени как фокус раскрылся, Доу не только выдержал демпинг цен в Америке, разбогатев при этом на разнице цен, но и сумел захватить у немцев их собственный рынок сбыта брома.