Предупреждение: у нас есть цензура и предварительный отбор публикуемых материалов. Анекдоты здесь бывают... какие угодно. Если вам это не нравится, пожалуйста, покиньте сайт.18+
Рассказчик: AVGFK
По убыванию: %, гг., S ; По возрастанию: %, гг., S
Почему техника быстро ломается и при чём тут тайный заговор Philips
Замечали ли вы, что ваш смартфон начинает «тупить» ровно через год после покупки? Что принтер внезапно отказывается печатать, хотя картридж ещё полон? Что любимые джинсы протираются после десятка стирок? Если да, то вы столкнулись с планируемым устареванием — системой, при которой производители намеренно ограничивают срок службы своих товаров. Это не побочный эффект массового производства и не результат экономии на материалах. Это продуманная стратегия, цель которой — заставить вас покупать новое вместо ремонта старого. У этого явления есть вполне конкретная дата рождения и даже место рождения. 23 декабря 1924 года в швейцарской Женеве группа промышленных магнатов собралась за одним столом и приняла решение, которое навсегда изменило наш мир. Среди заговорщиков был и всеми любимый Philips. Эта история началась с обычных лампочек накаливания, но отголоски её мы чувствуем до сих пор.
Великий заговор
23 декабря 1924 года, когда большая часть Европы готовилась к Рождеству, в одном из отелей Женевы состоялась встреча, которая войдёт в историю как самый успешный промышленный заговор ХХ века. За круглым столом собрались представители крупнейших производителей электрических лампочек мира. Из Германии прибыл Вильгельм Мейнхардт, глава компании Osram — именно он был инициатором встречи. Нидерланды представлял сам Антон Филипс, основатель империи Philips. Францию — руководство Compagnie des Lampes. США — топ-менеджеры General Electric, хотя формально американский гигант участвовал через свои европейские дочки. Также присутствовали делегаты от венгерской Tungsram, британской Associated Electrical Industries и японской Tokyo Electric. Эти люди контролировали практически весь мировой рынок электрического освещения. И они собрались здесь не для того, чтобы конкурировать, а чтобы договориться о разделе сфер влияния. Официально создаваемая организация называлась максимально благородно: «Конвенция развития и прогресса международной индустрии ламп накаливания». В учредительных документах говорилось об «обеспечении сотрудничества всех сторон», «выгодном использовании производственных мощностей», «поддержании единообразно высокого качества» и «повышении эффективности электрического освещения на благо потребителя». Красивые слова скрывали циничную правду. Картель, получивший название Phoebus — в честь древнегреческого бога света — преследовал три простые цели: поделить мировой рынок между участниками, зафиксировать цены на высоком уровне и ограничить срок службы лампочек на уровне 1000 часов. Последний пункт был революционным. До 1924 года производители лампочек гордились долговечностью своей продукции. Реклама того времени пестрела заголовками «Наши лампы горят 2500 часов!» или «Гарантия на 2000 часов работы!». Картель Phoebus перевернул эту логику. Участники договорились, что ни одна лампочка не должна работать дольше 1000 часов — примерно 41 день непрерывного горения. Это была сознательная попытка сделать продукт хуже ради увеличения продаж.
Почему производители пошли на сговор
Чтобы понять, почему ведущие производители лампочек решились на международный заговор, нужно заглянуть в хаос, который царил в отрасли начала 1920-х годов. Электрификация набирала обороты по всему миру. Города переходили с газового освещения на электрическое. Появлялись новые виды ламп: автомобильные фары, велосипедные фонари, уличные светильники. Казалось бы, рынок растёт — живи и радуйся. Но реальность оказалась жестокой. В гонку за долю рынка включились тысячи производителей — от гигантских корпораций до крошечных мастерских. Технологии развивались с космической скоростью: в 1906 году появились лампы с вольфрамовой пастой, в 1911-м General Electric выпустила лампу с чистой вольфрамовой нитью, а в 1913-м — газонаполненную лампу, которая светила в пять раз ярче при том же энергопотреблении. Каждый технологический прорыв превращал миллионы уже произведённых лампочек в хлам. Инвестиции в заводы и оборудование сгорали за месяцы. Никто не мог планировать будущее дальше, чем на год вперёд. Эта нестабильность разоряла даже крупнейших игроков. История немецкой Osram стала символом отраслевого кризиса. В 1922-1923 финансовом году компания продала в Германии рекордные 63 миллиона лампочек. Но уже через год продажи рухнули до 28 миллионов штук — падение более чем в два раза. Именно Вильгельм Мейнхардт, возглавлявший Osram, первым понял: в условиях такой конкуренции выжить можно, только договорившись с конкурентами. Парадокс прогресса заключался в том, что чем лучше становились лампочки, тем реже их покупали. Но если сократить срок службы до 1000 часов, потребители будут возвращаться в магазины в два с половиной раза чаще. Мейнхардт предложил радикальное решение: создать глобальный картель, который будет контролировать не только цены и квоты, но и качество продукции. Точнее — её запланированное ухудшение.
Как специально портили товар
Идея Мейнхардта воплотилась в жизнь. Картель Phoebus стал первой в истории по-настоящему глобальной корпорацией. Участники создали теневое мировое правительство индустрии освещения с географическим разделом мира, системой производственных квот и — самое главное — единым стандартом недолговечности. Каждому участнику досталась своя зона влияния. Система квот превратила свободный рынок в плановую экономику: завод Philips в Эйндховене мог выпускать 10-12 миллионов лампочек в год, но картель разрешал только 5,7 миллиона. Остальные мощности простаивали — искусственный дефицит поддерживал высокие цены. Но главной задачей стала инженерная: как сократить срок службы лампочки с 2500 до 1000 часов? Любой дилетант мог сделать лампочку, которая перегорит через час. Но создать изделие, которое гарантированно выйдет из строя ровно через 1000 часов, требовало мастерства. Инженеры картеля освоили три метода саботажа. Первый — увеличение силы тока: лампочка светит ярче, но живёт меньше. Инженер GE писал в записке: «Увеличение тока даст прирост яркости на 11%» — не упоминая, что срок службы сократится вдвое. Второй — игры с напряжением. Третий — модификация вольфрамовой нити: лаборатории искали материалы и формы, которые разрушались быстрее, но предсказуемо. Результат впечатлял: к 1933-34 году средний срок службы лампочки сократился с 1800 до 1205 часов. Ни один завод больше не выпускал лампы дольше 1500 часов. Контролировала процесс швейцарская лаборатория — самое необычное учреждение в истории техники. Здесь не изобретали технологии, а следили, чтобы лампочки не были слишком хорошими. Каждый завод отправлял образцы на проверку. Идеальный результат — ровно 1000 часов. За превышение — крупные штрафы. Но штрафовали и за превышение квот продаж, которые постоянно корректировались. Абсурдность системы ярко показывает история японской Tokyo Electric. Компания добросовестно выполнила требования Phoebus — сократила срок службы своих вакуумных и газонаполненных лампочек. Результат превзошёл ожидания: в 1927 году продажи выросли в пять раз. Казалось бы, это именно то, чего добивался картель — больше продаж через запланированное устаревание. Но Tokyo Electric получила крупный штраф за превышение квот продаж. В служебной записке японцы с недоумением писали: «Если увеличение нашего бизнеса в результате таких усилий напрямую означает серьёзный штраф, это совершенно неразумно и крайне обескураживает нас». Так картель наказывал за слишком успешное выполнение собственных требований. Система квот была важнее целей запланированного устаревания. К началу 1930-х система заработала как часы. Мир научился делать вещи хуже — и получать за это больше денег.
Чего добились заговорщики
Первые годы после создания картеля стали триумфом запланированного устаревания. Взрывной рост продаж превзошёл самые смелые прогнозы. В 1926-27 финансовом году картель продал по всему миру 335,7 миллиона лампочек. Всего через четыре года цифра выросла до 420,8 миллиона — увеличение на 25%. Частота покупок возросла кратно. Если раньше потребитель менял лампочку раз в 2-3 года, то теперь — каждые 10-12 месяцев. При этом цены оставались стабильно высокими, несмотря на падение производственных затрат. Но не все участники картеля смирились с ролью послушных исполнителей швейцарских директив. Началось техническое сопротивление. На нескольких заводах «случайно» стали появляться лампочки с улучшенными характеристиками. Некоторые производители начали делать лампочки, рассчитанные на работу при напряжении 125-130 вольт вместо стандартных 110-120. При обычном домашнем напряжении такие лампы светили тускловато, но жили заметно дольше. Антон Филипс забил тревогу. В гневном письме руководству International General Electric он писал: «Это очень опасная практика, которая оказывает крайне пагубное влияние на общий оборот участников Phoebus. После тех огромных усилий, которые мы приложили, чтобы выбраться из периода долговечных ламп, крайне важно не скатиться обратно в ту же трясину». Долговечность официально объявляется врагом бизнеса. Система контроля ужесточилась. Инженеров, которые позволяли себе творческие эксперименты с конструкцией ламп, переводили на другие участки или увольняли. К концу 1920-х годов картель Phoebus достиг пика своего могущества. Мировой рынок освещения был под полным контролем, прибыли росли, система запланированного устаревания работала как часы.
Как рухнул картель
К началу 1930-х годов казалось, что картель создал идеальную бизнес-модель. Но империя запланированного устаревания оказалась не такой прочной, как думали её создатели. Первый удар нанесла Япония. Член картеля Tokyo Electric исправно соблюдала установленные правила, но контролировать сотни мелких семейных мастерских в стране было невозможно. Японские ремесленники продолжали делать лампочки почти полностью вручную, не зная о швейцарских стандартах качества. Эти кустарные лампочки стоили в разы дешевле продукции картеля. С 1922 по 1933 год японское производство лампочек выросло с 45 до 300 миллионов штук в год. Дешёвые лампочки хлынули на экспорт — в США, Европу, Латинскую Америку. Ирония ситуации была в том, что японские лампочки часто жили дольше картельных. Кустари не знали о «правильном» сроке службы в 1000 часов и делали так, как умели. Вторая проблема — истечение ключевых патентов General Electric. В 1929, 1930 и 1933 годах закончилось действие основных патентов на технологии производства ламп накаливания. Барьеры входа на рынок резко снизились. Третий удар — Великая депрессия. Экономический кризис заставил потребителей экономить на всём. Продажи картеля рухнули на 20% между 1930 и 1933 годами, при том, что общий рынок освещения продолжал расти. Правительства начали расследования. В США власти заинтересовались подозрительно высокими ценами на лампочки. В Европе растущий национализм 1930-х годов делал международное сотрудничество всё более проблематичным. Окончательный удар нанесла Вторая мировая война. С началом боевых действий международная торговля стала невозможной. В 1940 году соглашение Phoebus, которое должно было действовать до 1955 года, было официально аннулировано. Но наследие картеля оказалось гораздо более долговечным, чем сами лампочки, которые он производил. Как картель столетней давности влияет на нас сейчас Картель Phoebus исчез в огне Второй мировой войны, но его главная идея не только выжила, но и эволюционировала. Именно этот сговор положил начало запланированному устареванию и показал другим компаниям, что так можно. Современные производители усовершенствовали принципы 1924 года, создав три основных типа запланированного устаревания, которые окружают нас повсюду. Физическое устаревание — это когда техника ломается быстрее, чем могла бы, потому что производители делают её менее прочной. Они используют дешёвые материалы или детали, которые сложно заменить. Например, в смартфонах батареи приклеены к корпусу, и для их замены нужны специальные инструменты или дорогой поход в сервис, что часто стоит, почти как новый телефон. В некоторых кофемашинах трубки для воды забиваются накипью, но добраться до них без разборки всего аппарата почти невозможно. Такие хитрости делают ремонт невыгодным, заставляя нас покупать новое — именно так, как задумали в картеле Phoebus сто лет назад. Программное устаревание — детище цифровой эпохи. Громкий скандал разразился в 2017 году, когда выяснилось, что Apple намеренно замедляла старые iPhone через обновления iOS. Компания заявила, что это защищает устройства от выключений из-за слабых батарей, но многие увидели в этом способ подтолкнуть к покупке новых моделей. Apple заплатила штраф 113 миллионов долларов в США. Классический пример — дешёвые смартфоны, которые через несколько месяцев после покупки становятся практически непригодными для использования. Обновления системы "съедают" всю память, устройство начинает тормозить, хотя технически исправно. Производитель как бы говорит: "Ваш телефон морально устарел, купите новый". Ещё один пример — принтеры HP и Epson. Пользователи жаловались, что их устройства внезапно отказываются печатать, хотя картридж явно не пуст. Оказалось, что принтеры блокируются не по количеству чернил, а по счётчику напечатанных страниц. Достигли лимита — покупайте новый картридж, даже если старый полон. Ещё один тип - моральное устаревание. Его довели до совершенства бренды fast fashion. Zara, H&M и их конкуренты выпускают новые коллекции каждые несколько недель. Ещё в середине 2010-х в масс-маркете можно было найти качественные вещи. Сегодня же полки заполнены одеждой из тонких синтетических тканей, которая теряет вид после нескольких стирок. Статистика впечатляет: около 60% вещей из сегмента fast fashion выбрасывается в течение года. Купил, поносил несколько месяцев, выбросил, купил новое — идеальный цикл, о котором мечтали создатели картеля Phoebus. Автомобильная промышленность демонстрирует все три типа устаревания одновременно. Современные машины напичканы электроникой, которая выходит из строя через 7-10 лет, а чинить её экономически нецелесообразно. Современные производители создали экосистему запланированного устаревания, где каждый элемент усиливает остальные. Картель Phoebus с его примитивным сокращением срока службы лампочек выглядит детской игрой по сравнению с этой изощрённой системой. Методы изменились, но суть осталась прежней: заставить потребителя покупать новое вместо ремонта старого. Спустя век после рождественского заговора наследие картеля живёт в каждом доме.
Сегодня в России отмечают День трезвости. Депутат Госдумы и борец с пьянством Султан Хамзаев заявил, что человек появляется на свет трезвым. Да, но он также появляется маленьким, глупым и голым. Но это же не значит, что он должен оставаться таким всю жизнь. Так что мы уж как-нибудь сами, без посторонней помощи, разберёмся, пить нам или не пить (вот в чём вопрос).
Устали от непомерно высоких цен в продуктовых магазинах? Решение есть. Почаще ходите в рестораны – после этого цены в магазинах покажутся вам просто смешными.
Koмпьютepныe игpы дeйcтвитeльнo oчeнь пaгyбнo влияют нa пcихику. B дeтcтвe я игpaл в змeйкy – тeпepь пocтояннo ем вcю еду на свoём пути и yвeличивaюсь в paзмерах.
Капитан тонущего корабля спрашивает у пассажиров: – Кто из вас знает все молитвы? – Я, – отвечает один. – Ну и чудесно, а то у нас не хватает одного спасательного круга.
Почему Sony наотрез отказывалась сотрудничать с СССР?
Недавно прочитал книгу основателя Sony Акио Мориты «Сделано в Японии» и наткнулся на занятную историю о том, как советские власти устроили ему царский приём, показали лучшие заводы страны и предложили выгодное сотрудничество. Но вместо долгожданного «да» получили жёсткий отказ. Что же так шокировало японского бизнесмена в СССР?
Дело было в 1970-х годах, когда Советский Союз активно искал технологии для модернизации своей промышленности. Особый интерес вызывала японская корпорация Sony с её революционными разработками в области электроники. Приглашение основателю компании было направлено на самом высоком уровне.
Перед поездкой друзья предупреждали Мориту с женой о «примитивных условиях жизни» в СССР и советовали взять с собой бутылки с водой, полотенца и туалетную бумагу. Но эти предосторожности, естественно, оказались излишними. Морита прибыл в Москву, и с первых минут стало ясно — гостей принимают особо. Правительственный автомобиль подъехал прямо к самолёту, персональные переводчики не оставляли их ни на минуту, таможенные формальности были отменены.
Заботе о гостях не было предела. Когда жена Мориты захотела попробовать пирожки, это вызвало настоящий переполох среди сопровождающих. «Пирожки — это пища рабочих, вы едва ли будете их есть», — терпеливо объясняла переводчица. Но после долгих телефонных звонков желание гостьи все же исполнили, и супруги с удовольствием ели вкусные пирожки с мясом и овощами, стоя вместе с рабочими.
Заместитель председателя Госкомитета по науке и технике Джермен Гвишиани лично сопровождал делегацию по предприятиям Москвы и Ленинграда, демонстрируя достижения советской электронной промышленности. Но то, что увидел Морита на заводах, его не впечатлило. По его словам, советские предприятия отставали от Японии и Запада в области электроники на 8-10 лет. Использовались примитивные инструменты и неэффективные производственные процессы. Главное же — японский предприниматель заметил полное безразличие рабочих и руководства к качеству продукции. Никто не был заинтересован в совершенствовании технологий. В стране, где не было конкуренции, отсутствовали стимулы для инноваций.
В финале визита Гвишиани сделал заманчивое предложение о сотрудничестве, подчеркнув преимущества советской экономики: отсутствие инфляции, низкие зарплаты, стабильная рабочая сила. Когда он попросил Мориту высказать своё мнение, японец был предельно откровенен. Он объяснил, что в Японии тратят годы на совершенствование даже таких простых вещей, как отвёртка, проводят детальные исследования температурных режимов для пайки, а в СССР из-за коммунистической идеологии, противоречащей самой сути бизнеса, якобы никто из работников не заинтересован в результатах своего труда. «Вы здесь не прилагаете таких усилий; по-видимому, в этом здесь нет нужды, потому что никто, кажется, не заинтересован. <...> Я должен сказать вам, что я бы не перенёс, если бы увидел, что продукция Sony производится в таких условиях, как здесь у вас. Я не могу предложить вам пока нашу технологию», - пересказал диалог Морита в своей книге.
Показательным для японца стал момент демонстрации советского чёрно-белого телевизора, который планировали экспортировать в Европу. Морита был поражён примитивностью дизайна в стране великого искусства и балета. Когда он спросил, почему не объединяются технологии и эстетика, представитель Министерства связи честно ответил: «Искусство не по нашей части!» Этот ответ стал для Мориты приговором советской промышленности.
По мнению Мориты, в Советском Союзе развитие техники было сосредоточено в космических и военных программах, но совершенно не касалось потребительских товаров. Там, где речь шла о населении, дизайн и качество техники серьёзно отставали. Sony готова была продавать СССР готовое радиооборудование и даже предложила техническую помощь в улучшении советского телевизора. Но передача ключевых технологий по лицензии, особенно революционной системы Trinitron, была категорически исключена. К слову, эта позиция касалась не только Советского Союза, но и Китая, которому японцы в то время также не раскрывали своих технологий, отказываясь от сотрудничества.
Решающим фактором, судя по всему, стал опыт итальянской компании Fiat. В книге Морита сослался на то, как итальянцы передали СССР технологии производства автомобилей, после чего в Европе появились машины, внешне копирующие Fiat, но, по его мнению, значительно уступающие по качеству. «Репутация компании Fiat из-за этого пострадала, и мы не хотим, чтобы такая же судьба постигла нас», — заявил основатель Sony.
Трудно сказать, был ли прав Морита или это выглядело высокомерно, но факт остаётся фактом — Sony до сих пор является символом качества и продолжает выпускать одни из лучших продуктов на рынке. Например, современные телевизоры компании по-прежнему ассоциируются с премиальным качеством, многие гоняются за ними, несмотря на цену.
Краткая биография Акио Мориты
Акио Морита — японский предприниматель и сооснователь корпорации Sony, сыгравший ключевую роль в превращении компании в мирового лидера в области технологий. Он родился в 1921 году в состоятельной семье, занимавшейся производством сакэ, и с детства увлекался электроникой и физикой. В 1944 году Морита окончил Осакский императорский университет по специальности физика. Во время Второй мировой войны служил офицером японского флота, где познакомился с Масару Ибукой, своим будущим партнёром. В 1946 году они основали компанию Tokyo Tsushin Kogyo с начальным капиталом около 190 000 иен и штатом из 20 человек, которая позже стала Sony. Ибуке было тогда 38 лет, а Морите — 25.
Ибука сосредоточился на технических разработках, а Морита взял на себя маркетинг и управление. Его харизма и стратегическое видение помогли компании выйти на глобальный рынок. Предприниматель придумал название «Sony» (от латинского «sonus» — звук, и японского сленга «sonny» — смышлёный парень), сделав его узнаваемым брендом. Именно он настоял на выпуске культовых продуктов, таких как транзисторный радиоприёмник, первый транзисторный телевизор и Walkman, который стал культурным феноменом, несмотря на отсутствие маркетинговых исследований. Внедрив японскую систему пожизненного найма и создав сплочённую корпоративную культуру, он укрепил лояльность сотрудников, а его философия «доля рынка важнее немедленной прибыли» позволяла инвестировать в долгосрочные проекты.
Морита лично изучал зарубежные рынки, открывая филиалы, включая США, и адаптировал продукцию под потребителей. Его вклад принёс Sony международное признание, а самому предпринимателю — множество наград.
В 1994 году после кровоизлияния в мозг во время игры в теннис он покинул пост главы Sony, оставшись консультантом. Но уже в 1999 году бизнесмен умер от пневмонии. Ему было 78 лет.
Peфopмa пeнитeнциаpнoй cиcтeмы. Зaкoнoдaтeли aктивнo oбcyждaют пoявлeниe кaмep для ocyждённых зa тяжкиe и нeтяжкиe пpecтyплeния, кaмep для кypящиx и нeкypящиx. B пepcпeктивe тaкжe oжидaeтcя пoявлeниe кaмep для винoвныx и нeвинoвныx.
Говорят, что искусственный интеллект никогда не сможет заменить человека. Ну и что, автомобиль тоже никогда не сможет заменить лошадь. Вы когда-нибудь пробовали перепрыгнуть на автомобиле через барьер?
Если главное достоинство ИИ – это нахождение неочевидных закономерностей в огромных массивах данных, то пусть уже разберутся, какой гороскоп правильный, а то мечешься от китайского до друидского как дурак.
Мальчик очень хотел в настоящий зоопарк, потому что за всю жизнь из животных видел только жатецкого гуся, велкопоповицкого козела и бухого находчивого батю.
– Искусственный интеллект, а когда ты вселишься в роботов и заменишь тяжёлый физический труд? – Ну, ведь вы сами понимаете, что я интеллект, а не лошадь!
Учёные научились выращивать новые зубы. Проходит двадцать лет, продукт выходит в массы, ты пробуешь, у тебя вырастают четыре новые восьмёрки, все четыре опять криво.
